De aparte positie van het uitvoerend bouwbedrijf

In het bouwproces werken vele partijen samen in een keten. Een ogenschijnlijk eenvoudige en ware uitspraak. Of toch niet? Bob Gieskens over het samenwerking tussen de verschillende partijen.

Inderdaad, er zijn uiteenlopende partijen betrokken bij het tot stand komen van een bouwwerk. En zeker, er is sprake van een keten van opeenvolgende activiteiten. Maar samenwerken? Dat impliceert volgens Bob Gieskens een gemeenschappelijk doel en belang en een gecoördineerde aanpak.

Samenwerking betekent ook afwegen van belangen van verschillende partijen en het maken van de beste keuze voor het gemeenschappelijke doel. Het is maar zeer de vraag in hoeverre van optimale samenwerking sprake kan zijn in een traditioneel, versnipperd bouwproces waarin projecten vaak worden uitgevoerd middels deelopdrachten die op basis van de laagste prijs worden gegund.

Trots
Het uitvoerend bouwbedrijf neemt om twee redenen een bijzondere positie in de traditionele bouwketen in. Een bouwproject wordt pas in de uitvoeringsfase echt zichtbaar voor de buitenwereld. In positieve zin wanneer er sprake is van een bijzonder, mooi, grootschalig bouwwerk waar we als Nederlander trots op kunnen zijn. Maar ook in negatieve zin als er overlast wordt veroorzaakt of ongelukken gebeuren. De aannemer is altijd de partij die in die fase het meest zichtbaar is. En aangezien nieuws alleen nieuws is als het slecht is, is de aannemer in de algemene beeldvorming een kwetsbare partij.
Ten tweede draagt de hoofdaannemer in veel gevallen het financiële uitvoeringsrisico. De vraag is of hij altijd voldoende invloed in het totale proces heeft om deze risico’s te kunnen beheersen. Niet voor niets wordt de aannemer wel gezien als de goedkoopste verzekeraar van Nederland.
Discussies over samenwerking in de bouwketen gaan vaak in op de vraag: wie moet de regierol hebben in het bouwproces? Diverse partijen claimen deze rol, onder verwijzing naar redenen waarom juist zij dat het beste kunnen.
Het is niet aan mij om te beoordelen of deze claim in individuele gevallen terecht of onterecht is. Er zijn voorbeelden van opdrachtgevende vastgoedbeheerders of projectontwikkelaars die een zeer actieve rol spelen van de initiatieffase tot en met de nazorg- en zelfs de gebruiksfase van hun gebouwen. Er zijn ook ontwikkelaars die na het vergeven van de diverse deelopdrachten er vanuit gaan dat anderen het estafettestokje overnemen. Soms maken de installaties zo’n groot aandeel van de kostprijs uit dat het voor de hand ligt dat grote installateurs de regie voeren. Ook de architecten claimen de regierol. Onder de term ‘architectural governance’ wordt verwezen naar een roemrucht verleden waarin de architectenbureaus de beschikking hadden over in de uitvoerende bouw gepokte en gemazelde allround medewerkers. Van ontwerp en bestek tot begroting, directievoering en toezicht op de uitvoering; alles beheersten zij. Nog afgezien van de vraag of het in de huidige tijd van specialisatie, industrialisatie en snelle technische ontwikkeling nog steeds mogelijk is om al deze kwaliteiten in één persoon te verzamelen, zitten er aan deze opstelling enkele andere interessante aspecten.
In de eerste plaats –en daar ben ik blij om- wordt hiermee erkend dat praktijkervaring in de uitvoerende bouw essentieel is om de regierol tijdens dit deel van het bouwproces te kunnen invullen. Wie kan dat beter dan het uitvoerend bouwbedrijf?
In de tweede plaats kan ik het niet helpen dat de term ‘architectural governance’ een bijklank heeft die op gespannen voet staat met de aan het begin van dit artikel gegeven invulling van samenwerking. Hoe zou de architect het vinden als de aannemer onder verwijzing naar ‘constructor’s governance’ toezicht zou willen houden op de kwaliteit van het ontwerpwerk?

Vermindering
Opvallend is dat een incident vaak de aanleiding vormt voor het oplaaien van de discussie over de regierol in het bouwproces. Zie bijvoorbeeld de recente gebeurtenissen rondom het balkondrama in Maastricht. Ook opvallend is dat het dan vooral gaat over het toewijzen van de bestaande coördinatietaken. Moeten we, in het licht van een betere samenwerking in het bouwproces, niet veel meer denken in de richting van een vermindering van de coördinatiebehoefte in plaats van een verschuiving van de coördinatietaak?
Mogelijkheden genoeg, denk ik. Dit begint al bij opdrachtgevers en initiatiefnemers. Samenwerkings- en contractvormen als bouwteam en design-en-construct, gecombineerd met het functioneel specificeren van eisen dragen bij aan een meer integrale visie op het tot stand te brengen bouwwerk, eerdere betrokkenheid van relevante kennis en ervaring bij het project en focus op toegevoegde waarde in plaats van laagste prijs. In de uitvoering kunnen industrialisatie van het bouwproces, IFD en vormen van comakership leiden tot een geheel andere manier van samenwerken dan in traditionele verhoudingen. Ook voor aannemers liggen daar kansen.
‘Echte’ samenwerking in de keten is daarbij essentieel. Ons gezamenlijk doel is immers het duidelijk maken van de meerwaarde van dit alles aan de consument c.q. gebruiker.