Bouwsector moet investeren in ‘jonge honden’

Wat opvalt bij de discussie over de voortgang in de woningbouw en de stedelijke vernieuwing is, dat het korte termijnoplossingen zijn die alle van buiten de bouwsector moeten komen. Bovendien klaagt de sector over een chronisch gebrek aan goede proces- en projectmanagers. Volgens Marcel Tankink van KAW architecten en adviseurs kan de sector daar zelf iets aan doen. Het blijft ten slotte gewoon mensenwerk.

In Nederland zijn bijna 50 jaar lang, in een zeldzaam continu en straf tempo, 100.000 woningen per jaar gebouwd. Daar zit de laatste jaren de klad in. Met een kleine 70.000 woningen dit jaar, terwijl op grond van een afnemende woningbezetting en een vernieuwingsopgave van de 5 miljoen naoorlogse woningen een veel grotere inspanning geboden is.
Ziedaar een van de factoren in een overspannen koopmarkt en recentelijk ook een overspannen huurmarkt. Bijna toevallig valt deze afnemende productie samen met toegenomen inspanningen in de bestaande stad, de stedelijke vernieuwing. Trage en taaie processen met vele wielen die voortdurend weer worden uitgevonden. Er is inmiddels een keur aan analyses met dito aanbevelingen, zowel op plaatselijk, regionaal en nationaal niveau maar tot versnelling heeft het nog niet geleid en de verwachting is dat het ook nog wel even duurt. Kennelijk zit de kern van het probleem dieper.

Obstakels
Wat opvalt in de analyses is dat de traagheid vooral aan factoren buiten de bouw- en ontwikkelsector wordt toegeschreven: trage procedures, complexe belangen van grondeigenaren en bewoners, incapabele bestuurders, vervuiling, regelgeving, te weinig geld enzovoort.
Hoe waar deze factoren ook mogen zijn, ze zijn niet nieuw. De stedelijke vernieuwingsopgave is wellicht groter en men komt deze obstakels dan vaker tegen, maar wezenlijk nieuw? Nee, een probleem is zo groot als men het ervaart: misschien is het allemaal niet zo moeilijk maar vinden wij het vooral moeilijk.
Significant is dat de bouw- en ontwikkelsector nauwelijks naar zichzelf kijkt als mogelijk obstakel in een voortvarende aanpak. Wel hoort men voortdurend dat goede proces- en projectmanagers schaars zijn.
Wat verder opvalt, is dat de gedane aanbevelingen vooral werkzaam zouden moeten zijn op de korte termijn. Aanjaagteams bijvoorbeeld. Of stimuleringsbijdragen zoals IPSV.
Voor de meeste gehonoreerde projecten geldt het IPSV vooral als een eerbewijs en niet als een doorslaggevende bijdrage. Het zou anders ook niet best zijn als de stedelijke vernieuwing van het IPSV moest afhangen. Verkorte procedures en eenvoudiger regelgeving zouden wellicht veel kunnen opleveren maar iedereen weet dat het op zich al een tour de force is om plannen zover te krijgen dat ze überhaupt in procedure kunnen.

Onderscheiden
Eenmaal in procedure ben je op stoom. Nee, de bottleneck zit in het stadium voor de formele procedures. In het stadium waarin stedelijke vernieuwing nog mensenwerk is, waarin een mengeling van enthousiasme en maatschappelijke betrokkenheid, kennis van mensen en processen, sociale vaardigheden, doelgerichtheid en financiële zakelijkheid de belangrijkste ingrediënten vormen. Het stadium waarin meer nodig is dan management alleen en waarin goede en succesvolle proces- en projectmanagers zich onderscheiden van de rest.
Er is in Nederland geen school voor proces- en projectmanagement in stedelijke vernieuwing. Gelukkig maar, zij zou al bij oprichting verouderd zijn. Wel zijn er de afgelopen jaren initiatieven genomen om kennis te delen. Zeer nuttig maar niet geschikt voor het kweken van goede proces- en projectmanagers in deze sector. Dat zou de sector toch vooral zelf moeten doen, met de praktijk als leerschool. In veel organisaties wordt dit opleidings- en ontwikkelingselement nauwelijks onderkend. Er is een grote neiging op safe te spelen en projecten uit te voeren met ‘ouwe rotten’ en ‘bekende namen’.
Er wordt betrekkelijk weinig geïnvesteerd in een klimaat waarin jonge mensen uitgenodigd worden om zich te bekwamen in het vak. Wat zou er dan moeten veranderen?
Binnen organisaties zou men consequent moeten werken aan een open en op persoonlijke groei gerichte cultuur. Jonge mensen opleiden en kansen geven in het complexe vak van stedelijke herontwikkeling. Niet afstraffen op fouten maar belonen op inzet en resultaatgerichtheid.

Senioren
Laat junioren hun eigen begeleider kiezen zodat de meest geschikte opleiders vanzelf boven komen drijven. Organiseer seniorjunior cursussen, waarin uitwisseling van kennis en praktijk centraal staan. Beoordeel senioren ook op de mate waarin ze bijdragen aan de ontwikkeling van jongeren. Bij KAW wordt al langere tijd met deze werkvormen geëxperimenteerd. Maar niet alleen binnen, ook tussen organisaties kan er veel meer gedaan worden aan uitwisseling en opleiding.
Laat mensen kennismaken met de belangen van andere organisaties door ze er tijdelijk te laten werken, goed voor het netwerk en de blikverbreding. Geef gezamenlijke trainingen, niet alleen in vakinhoudelijke vaardigheden maar ook in attitude. En, stimuleer ‘jonge honden-clubs’ waarin vakgenoten elkaar treffen, tussen instellingen en bedrijven, zelfs als het concurrenten zijn. Het zijn lange termijn investeringen, niet morgen werkzaam, maar wel duurzaam.
De grootste stedelijke vernieuwingsopgave moet immers nog komen.