Bij PPS ontbreken helaas mens en organisatie

Uit recent gepubliceerde artikelen kan worden opgemaakt dat het vallen en opstaan is met PPS bij infrastructuur.

Opvallend is dat, zoals in de meeste publicaties rondom PPS, vermelde succesfactoren en leerpunten voornamelijk financieel van aard zijn. Wat volgens Gijs Jurgens en Alex Miggelenbrink ontbreekt is het effect van PPS op de betrokken overheidsorganisaties en de mensen daarbinnen. Het is derhalve tijd om mens en organisatie bij de afweging van PPS veel hoger op de agenda te zetten.
Wanneer de overheid voor de keuze staat een complex infrastructuurproject publiek of in ‘samenwerking’ met private partijen uit te voeren (meestal in de vorm van een DBFM- of DBFO-vorm), maken de partijen veelal gebruik van een tweetal afwegingsinstrumenten die onder auspiciën van het Kenniscentrum PPS, Ministerie van Financiën, zijn ontwikkeld. De Public Private Comparator (PPC) beschrijft de financieel-economische verschillen tussen publieke en private uitvoering (PPS) voorafgaand aan het te besluit al dan niet een PPS-constructie in de markt te zetten.
De Public Sector Comparator (PSC) vergelijkt tijdens de aanbesteding de biedingen van marktpartijen met de uitvoering van het project in de traditionele publieke variant. Daarmee vindt op twee momenten een financieel-economische vergelijking plaats tussen PPS en publieke variant. De PPC is hierbij de meest interessante omdat deze de beleidsmatige afweging ten aanzien van de primaire keuze voor PPS faciliteert.
Hoewel de PPC als financieel-economisch instrument wordt aangemerkt en daarmee geenszins een uitspraak doet ten aanzien van politiek, beleids- en maatschappelijke issues, leert de praktijk dat de ‘beslissers’ zich alleen op deze uitkomsten baseren en nauwelijks aandacht schenken aan het vraagstuk wat PPS voor de eigen mensen en de interne organisatie in de toekomst zal gaan betekenen.
De onbekendheid met deze instrumenten, tezamen met de hype rondom PPS, maakt dat ‘beslissers’ al te gewillig een positieve uitkomst ten faveure van PPS als gevoelsmatig objectief en alles afwegend zullen bestempelen. Mens en organisatie zijn daarbij van latere zorg.

Competenties
In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat PPS van de overheid een andere manier van denken en organiseren vereist. Traditioneel werkt de opdrachtgever eerst een ontwerp tot op detail uit, voordat hij deze aanbesteedt. De rollen van de betrokken partijen zijn daarbij helder. Bij PPS worden andersoortige prestaties en risicoverdeling gedefinieerd waardoor de rollen van betrokken partijen anders verdeeld zijn. PPS vraagt daarmee om andere competenties van de overheid en dus van zijn mensen. Welke competenties, is nog een betrekkelijk onontgonnen gebied. Ook recente literatuur rondom PPS geeft hier nauwelijks antwoord op. Aandacht richt zich daarin vooral op de externe samenwerking en minder op interne vraagstukken en daarbij behorende veranderingstrajecten. Meer onderzoek hiernaar is noodzakelijk. Zeker is dat het gevolg van toepassing van PPS met zich meebrengt dat een deel van de eigen mensen minder geschikt is of zelfs overbodig wordt. Toch start men in de praktijk, deels uit onwetendheid, veelal zonder dat vooraf nagegaan wordt in hoeverre er een ‘match’ bestaat tussen de vereisten vanuit de PPS en de beschikbare mensen en organisatie.

Inzicht vooraf
Omdat de aanbesteding van een PPS-model complex is, komt het niet zelden voor dat een deel van de eigen mensen reeds snel (naar de achtergrond) verdwijnt. Tegelijkertijd bestaat grote onduidelijkheid over de organisatie na de aanbesteding. Dit alles leidt tot onzekerheid, frustratie en bekoeling van het enthousiasme voor PPS. Het zijn echter wel de eigen mensen die later aan de lat staan om deze samenwerkingsvorm te gaan beheersen.
Voorafgaande beschreven problematiek is onnodig en te vermijden. Een analyse vooraf kan inzicht verschaffen in de gevolgen van PPS op mens en organisatie en de daarbij noodzakelijke maatregelen. Door deze analyse te betrekken in de totale afweging rondom PPS vindt evenwichtiger besluitvorming plaats. Aspecten die daarbij vooral de aandacht verdienen zijn vervat in het bij dit artikel opgestelde overzicht ‘Noodzakelijke aspecten besluitvorming PPS’.

Integraal onderdeel
Wordt eenmaal besloten tot een PPS, dan is het van belang daar intern open over te communiceren en maatregelen snel door te voeren. Er moet vervolgens een plan komen dat de nieuwe organisatie beschrijft. Het gaat dan vooral over de wijze waarop deze bereikt wordt met aandacht voor de cultuuromslag, kennismanagement en een opleidingsplan voor medewerkers. Het is duidelijk dat mens en organisatie zich ook in de toekomst niet zullen laten vangen in financiële modellen (die overigens wel noodzakelijk blijven). Mens en organisatie dienen een integraal onderdeel te vormen bij de afweging rondom PPS. Inmiddels staat de menselijke factor als de belangrijkste succesfactor steeds meer centraal in projecten. Daarmee is het besef van het belang van mens en organisatie wel degelijk aanwezig. Nu alleen nog bij de afweging voor PPS.